Doctor Karim Bouarfa
Promotion DBA à distance, n°4
Business Science Institute
Introduction
Pourquoi certains services achats sont-ils si peu performants ? Sans doute, parce que leur organisation et leurs ressources ne sont pas en adéquation avec leur stratégie. Le constat observé sur le terrain depuis des années soulève le problème de l’incapacité de nombreux services achats de grandes entreprises marocaines à aligner leur organisation sur la stratégie achats recherchée. Notre recherche va tenter de définir et d’expliquer comment un service achats aligne son organisation sur la stratégie achats afin de contribuer au positionnement concurrentiel de l’entreprise. En nous adressant aux managers achats et aux dirigeants, nous allons essayer de répondre à la question suivante : Comment organiser un service achats aligné sur la stratégie achats recherchée ?
Les services achats sont devenus primordiaux dans le management des entreprises (Tréhan et Falcy, 2022) : la part du chiffre d’affaires achats peut représenter jusqu’à de 80% du chiffre d’affaires commercial. Pour contribuer à créer de la valeur, les achats, comme les systèmes d’information, doivent être alignés à la stratégie de l’entreprise. Cependant, ces services achats n’ont pas tous le même niveau de développement ; et ce manque de maturité peut être un frein à leur alignement. Dans cette recherche, seront étudiés les services achats dans les grandes entreprises au Maroc, où la fonction achat y est encore peu mature.
La revue de la littérature nous permet de proposer quatre types d’organisations alignés sur la stratégie achat recherchée : Organisation achats Opérationnelle, Organisation achats Prix, Organisation achats Processus internes, et Organisation achats Innovation. Pour chaque organisation, il est important d’aligner trois dimensions organisationnelles (1) le système d’information achats ; (2) les indicateurs de mesure de la performance achats ; (3) les compétences des acheteurs ; et deux dimensions structurelles que sont (4) la place du service achats dans l’organigramme et (5) le mode d’interaction managériale du service achats avec les autres services et la direction de l’entreprise.
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Impact(s) de la recherche
Il est nécessaire d’avoir une cohérence entre l’organisation d’un service achats et la stratégie qu’on lui assigne. Par exemple, si la stratégie est la recherche de prix bas alors les acheteurs devront avoir de fortes compétences de négociation pour être des « cost killers ». C’est ainsi que notre recherche a permis de valider les 4 types stratégies d’achats possibles ainsi que les caractéristiques des 5 dimensions qui doivent y être alignées (tableau 1).
Tableau 1 : Les 4 stratégies achats et leur dimensions alignées
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C’est ainsi que, par exemple, pour être alignée sur une stratégie achats de réponse aux besoins opérationnels, l’organisation d’un service achats s’appuie sur les ressources suivantes : une automatisation interne des demandes d’achats, un respect des délais de traitement de la demande d’achats et des compétences administratives de l’acheteur, et sur les éléments structurels suivants : le rattachement à une autre fonction et une réactivité interne.
A un niveau de maturité élevé, pour être alignée sur une stratégie achats d’innovation par la captation des connaissances fournisseur, l’organisation d’un service achats s’appuie sur les ressources suivantes : des systèmes d’information partagés avec certains fournisseurs, une évaluation de la relation avec le fournisseur et des compétences de leadership de l’acheteur, et sur les éléments structurels suivants : un service au sommet de la hiérarchie décisionnelle et une intégration dans des équipes inter organisationnelles.
Il ressort que les services achats étudiés alignent bien leur organisation sur les stratégies achats plutôt tactiques et simples, à savoir la réponse aux besoins opérationnels et la réduction des prix d’achats par la mise en concurrence. Elles restent peu intégrées au niveau de l’organisation et restent performantes dans le cadre de marchés fournisseurs peu complexes.
Il n’y a pas d’organisation optimale d’un service achat : la bonne organisation du service achats est celle qui parvient à aligner ses dimensions (organisationnelles et structurelles) de façon cohérente et harmonieuse sur la stratégie achats recherchée. Et bien évidemment, des combinaisons entre stratégies sont possibles et ainsi des combinaisons de ressources et de structures peuvent se mélanger. Ici, seuls 4 archétypes ont été présentés.
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Fondements de la recherche
Notre recherche repose sur plusieurs théories. La question de départ vient de l’application de l’alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993), non plus aux systèmes d’information, mais aux achats. Ce modèle insiste sur l’importance de l’alignement entre la stratégie de l’organisation et les systèmes d’information de l’organisation. Nous l’avons appliqué aux achats. Nous avons également mobilisé la Ressource Based View qui indique que les différences en matière de ressources propres font que certaines entreprises sont plus performantes que d’autres (Barney, 2001 ; Prévot et al., 2010).
Concernant les éléments structurels, Mintzberg (1982) définit le concept de structure comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. De même, dans le cadre de notre typologie et comme le précise Mintzberg (1982), aucune organisation n’est la meilleure, et chacune doit tenir compte pour définir ses avantages et inconvénients, de son environnement et de sa stratégie.
Aux côtés de cette littérature en théorie des organisations, nous avons également mobilisé la littérature en management des achats. La matrice de Kraljic (1983) reste la référence dans les travaux portant sur les stratégies achats et nous a permis de définir 4 types de stratégies. En mobilisant également, Keough, 1993 ; Van Weele et al., 1998 Calvi et al., 2010 ; Monczka et al., 2021 ; Potage, 2016, nous avons pu mieux préciser les caractéristiques des dimensions de de notre typologie.
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Méthodologie
Une méthodologie qualitative de collecte et de traitement des données, avec une analyse de contenu a été retenue afin de tester cette typologie d’organisation du service achats. 20 répondants (11 managers achats et 9 dirigeants d’entreprises) de 15 services achats de grandes entreprises marocaines ont été interrogés (d’avril 2021 à janvier 2022) avec un guide d’entretien semi-directif qui portait sur les stratégies achats et sur leurs dimensions structurelles et organisationnelles.
Pour aller plus loin…
Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management, 27(6), 643-650.
Calvi, R., Paché, G., & Jarniat, P. (2010). Lorsque la fonction achats devient stratégique : De l’éclairage théorique à la mise en pratique. Revue française de gestion, (6), 119-138.
Henderson J. C., Venkatraman H. (1993), Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM systems journal, 32(1), 472-484.
Keough, M. (1993). Buying your way to the top. The McKinsey Quarterly, (3), p.41.
Kraljic, P. (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, 61(5), 109-117.
Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Ed. d'organisation.
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2021). Purchasing & supply chain management. Cengage Learning.
Potage, J. (2016). Maturité des services achats et relation client-fournisseurs. Maxima.
Prévot, F., Brulhart, F., & Guieu, G. (2010). Perspectives fondées sur les ressources. Revue française de gestion, 204(5), 87-103.
Tréhan, N., & Falcy, S. (2022). Comment devenir un client plus attractif et plus performant grâce à l’évaluation inversée, un mode de contrôle singulier générateur de confiance. Finance Contrôle Stratégie, (25-2).
Van Weele, A. J., Rozemeijer, F. A., & Rietveld, G. (1998). Professionalising purchasing organisations: towards a purchasing development model. In conference; 7th international annual IPSERA conference, April 5-7, 1998, London (pp. 513-523). IPSERA.
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