Le sport professionnel : miroir grossissant du management

Business Science Institute
il y a 1 jour
7 min de lecture

Directeur de recherche émérite, CNRS

Professeur à l'École polytechnique (IP Paris)

*Membre de la faculté du Business Science Institute

Introduction : Le sport professionnel, une industrie en mutation

Dans les sciences du management, certains sujets apparaissent spontanément plus légitimes et intéressants que d’autres. Personne ne s’étonnera de voir des thèses consacrées aux domaines de l’automobile, de l’énergie, de la santé, des organisations publiques, et même désormais des industries culturelles. Pourtant, on trouve très peu de travaux et de spécialistes de la gestion du sport, un domaine encore considéré comme secondaire. Les choses sont cependant en train de changer. Les flux économiques associés à la médiation et professionnalisation du sport rendent désormais incontestables les enjeux de leur gestion et du partage de la valeur. D’ailleurs, le Business Science Institute n’est pas resté à l’écart de ces mouvements. Dans des domaines très différents, Andre Witte (Francfort 2) a soutenue en 2024 un DBA sur les perspectives des déterminants opérationnels de la perception des risques pour le développement des cadres dans le football professionnel. De son côté, Kevin Josse (Paris 9) s’intéresse dans son DBA, également sous l’angle des RH, à la dimension « métier de passion » du sport plus précisément aux déterminants des départs volontaires dans la filière équestre. Autre exemple, Nouri Melki (Paris 8) interroge pour sa part l’impact de la gouvernance sur la performance des fédérations sportives à partir du cas du Taekwondo. Les membres la faculté du BSI ne restent pas à l’écart de ces mouvements, Ainsi, le Pr Denis a co-dirigé une thèse de PhD soutenue récemment à Paris-Saclay sur les l’impact institutionnels et stratégiques des nouveaux écosystèmes de divertissement dans le sport, à partir notamment du football (Brossillon, 2025) et l’auteur de ce texte s’est lui-même penché très récemment sur le domaine du e-sport (Benghozi, 2025).

Comme le traduisent tous ces travaux, le sport professionnel n’est plus seulement un spectacle ou une pratique populaire. Il est devenu, en quelques décennies, une industrie mondiale structurée, fortement capitalisée et largement insérée dans l’économie numérique et des médias (Desbordes, 2022). Les clubs, ligues et organisateurs d’événements fonctionnent comme de véritables entreprises : ils définissent une proposition de valeur, arbitrent entre différentes sources de revenus, gèrent des talents rares, investissent dans des actifs matériels et immatériels, et interagissent avec de multiples parties prenantes (fans, sponsors, médias, collectivités publiques, investisseurs). À ce titre, le sport constitue un terrain d’application emblématique et privilégié du management. D’un côté, il appelle à mobiliser les cadres conceptuels traditionnels en matière de stratégie concurrentielle, création de valeur, gouvernance, gestion des ressources humaines, innovation et responsabilité sociale. De l’autre côté, il nourrit de façon particulière les problématiques contemporaines du management : mondialisation des marchés, économie de l’attention, financiarisation, transformation numérique et montée des exigences sociétales.

Stratégies économiques et de marque

Sous l’angle du marketing et de la stratégie, les institutions sportives professionnelles cherchent à construire un avantage compétitif durable en fonctionnant comme des marques où l’avantage compétitif repose sur des actifs immatériels (marque, base de fans, réputation, stade) presque plus que sur une seule performance sportive par définition incertaine. Merchandising, licences, partenariats globaux et contrôle des droits en ligne constituent autant de relais de croissance, en convertissant leurs performances sportives en actif immatériel générateur de revenus récurrents. Le Real Madrid, Manchester United, le PSG ou les Los Angeles Lakers illustrent cette logique de mondialisation d’une marque.

Le sport professionnel se distingue toutefois des marchés classiques par une interdépendance forte entre concurrents et on peut clairement y parler de coopétition. En effet, un championnat attractif suppose un minimum d’équilibre compétitif, mais aussi une capacité de s’accorder ensemble sur des règles et de négocier collectivement des droits ou du sponsorship. Cette contrainte explique le rôle central des ligues et fédérations, qui agissent comme des instances de régulation et de coopération en organisant la répartition des droits médias, imposant des règles financières (salary cap, fair-play financier) et négociant avec les diffuseurs et les pouvoirs publics. Du point de vue du management, il s’agit d’articuler stratégie individuelle des sportifs et des clubs avec la performance collective de l’écosystème.

Ressources humaines : talents, leadership et gestion des carrières

Les sportifs sont des talents rares, à gérer dans un contexte de forte incertitude, tandis que leur gouvernance pose des enjeux éthiques et managériaux. Dans le sport professionnel, les athlètes sont des ressources humaines clés, mais aussi des actifs économiques. Leur valeur dépend de leurs performances, de leur potentiel et de leur image médiatique. Les transferts, contrats et salaires reflètent cette logique de marché. Mais le management doit s’y accommoder des carrières courtes imposées par le vieillissement du corps, incertaines dans la réussite et fortement exposées à la pression médiatique. La réponse ne peut être qu’économique (salaires, incitations, primes), elle appelle également un accompagnement spécifique des sportifs : préparation mentale, reconversion, gestion de la notoriété. Et nous devons également mentionner les questions associées d’ordre éthiques : diversité, égalité femmes-hommes, protection des jeunes athlètes, lutte contre le dopage ou les discriminations. La stabilité du leadership est alors souvent un facteur clé de performance, comme l’illustrent les exemples de clubs ou de sportifs ayant construit leur succès sur le long terme. C’est pourquoi, le rôle des entraîneurs, agents, accompagnateurs et des dirigeants s’est fait omniprésent, en évoluant fortement évolué puisqu’ils doivent combiner compétences sportives, managériales et médiatiques.

Investissements, plateformisation et enjeux de durabilité

Avec un tel cadre, dans le sport comme ailleurs, la numérisation modifie la chaîne de valeur du sport. D’abord, capteurs GPS et cardio, analyse vidéo, statistiques avancées et intelligence artificielle alimentent désormais les processus de recrutement, d’entraînement, de gestion des efforts et des risques de blessures. Le cas des franchises de baseball popularisées par le film Moneyball montre comment la donnée peut devenir une source d’avantage compétitif face à des concurrents mieux dotés financièrement. Mais les clubs et institutions sportives ont aussi développé, plus largement, leurs propres plateformes numériques (applications, streaming, réseaux sociaux). Il s’agit, ce faisant, de chercher ainsi à capter une part plus importante de la valeur créée, historiquement dominée par les diffuseurs. La NBA constitue un exemple emblématique de cette stratégie de plateforme : contenus courts, ciblage international, personnalisation de l’expérience. Pour les managers, l’enjeu est double : diversifier les revenus et mieux connaître les spectateurs grâce aux données d’usage.

Mais comme le montre l’exemple récent de la ligue de football professionnelle française, de telles dynamiques se heurtent d’un côté à la domination des plateformes dominantes en matière de droits médias et diffusions en ligne (DazN, BeIn, Amazon, Canal+ dans ce cas), et de l’autre côté à l’importance des investissements à consentir pour assurer le contrôle de la diffusion et les coûts grandissants de la professionnalisation et des infrastructures (salaires, stades, centres d’entraînement, équipements numériques). En conséquence, le sport professionnel attire mais a également besoin de plus en plus d’investisseurs : grandes entreprises en recherche de visibilité, fonds souverains, fonds d’investissement voire personnalités milliardaires. Les clubs sont perçus comme des actifs à fort potentiel de valorisation, notamment grâce aux droits médias et à la croissance internationale.

Cette financiarisation pose toutefois des questions de gouvernance et de sens : jusqu’où peut-on traiter un club comme un simple actif financier sans fragiliser son ancrage local et social ? Car le consommateur sportif n’est pas un consommateur comme les autres. Son attachement est émotionnel, identitaire et souvent intergénérationnel. Le management doit donc préserver l’authenticité du lien avec les fans et supporters, tout en développant des logiques commerciales. Les controverses autour de la création d’une Super League européenne de football ont montré les limites d’une approche purement financière : ignorer les supporters peut fragiliser la légitimité d’un projet économique pourtant rentable sur le papier.

En outre, les managers ne peuvent plus se soustraire la croissance des enjeux environnementaux. Ils doivent concilier ces dynamiques de développement avec une exigence croissante de responsabilité sociale et environnementale : consommation énergétique, déplacements, empreinte carbone des grands événements.

Évolution de la consommation sportive : expérience, émotions et engagement : de la compétition au spectacle global

Le poids de ces nouvelles approches économiques et managériales du sport tient à ce qu’assister à un événement sportif ne se limite plus à regarder un match ou une compétition. Les institutions investissent dans l’expérience globale : animation dans les stades, restauration, concerts, interactions numériques. Le stade devient un lieu de divertissement multifonctionnel. Aux États-Unis, entre animations, musique, pompom girls et autres, les franchises sportives organisent les matches comme des « shows ». En Europe, la valorisation de la gestion des stades s’inscrit désormais explicitement come des lieux d’événements et pas uniquement de compétition : cf. l’exemple du Stade de France.

Conclusion : le sport, laboratoire du management d'aujourd'hui

Le sport professionnel est donc aujourd’hui un laboratoire à ciel ouvert des transformations économiques et managériales. Comme cela avait aussi été évoqué dans le cas des industries culturelles (Benghozi, 2024), l’étude du sport permet de comprendre concrètement des problématiques qui dépassent largement le secteur sportif : comment créer de la valeur dans une économie de l’attention, comment gérer des actifs humains exceptionnels, comment concilier performance économique et légitimité sociale. En ce sens, le sport professionnel n’est pas un domaine à part, mais un laboratoire ou miroir grossissant des défis du management d'aujourd'hui.

Références :

Benghozi et Simon (2025), From Niche to mainstream: the advent of esports, Special Issue “ New data and new methodologies for cultural economics ” (Bacchini F., Benghozi P-J. et Iannaccone R. eds), Economia della Cultura, Anno XXXV, 2025 / n. 1, pp. 109-130.
Benghozi PJ (2024), Cultural Industries: The Innovation Lab for the Entire Digital Economy - Including AI?, Economia della cultura, 2024, issue 2-3, 249-259.
Brossillon B. (2025), De l’industrie aux nouveaux écosystèmes de divertissement : transformations institutionnelles et impacts stratégiques pour le sport professionnel, Thèse de doctorat de l'université Paris-Saclay, 407p.
Desbordes, M. (2022), Marketing international du sport : Digital, e-sport et pays émergents. De Boeck Supérieur.

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