David Larivière
Directeur de l’hôpital Robert Schuman du Groupe des hôpitaux privés de Metz
Docteur DBA, Business Science Institute
(Thèse DBA dirigée par Pr. Cloutier)
Introduction
Par quel mécanisme managérial passe-t-on d’une résilience individuelle (réaction à une crise) à une résilience collective (anticipation de la crise) ? Quel est le chaînon manquant entre résilience individuelle et collective dans un contexte hospitalier ? Dans quelle mesure la simple prise de conscience du risque de disparition de la structure peut constituer un facteur fondamental de la résilience organisationnelle ?
Impacts et principaux résultats de la recherche
Deux modèles de mobilisation des équipes à l’hôpital sont mis en évidence :
dans le secteur privé, le risque de disparition d’une organisation constitue un véritable levier de mobilisation de la résilience des équipes. Articulée autour du sens donné aux mesures envisagées, d’une forme d’autorité plus marquée, du fait notamment du lien contractuel direct de la direction avec ses salariés, la résilience collective est omniprésente dans le management en hôpital privé.
dans le secteur public, la mobilisation des équipes dans la conduite du changement se fonde davantage sur la communication interne et l’information des équipes sur les enjeux et les risques à éviter. Ces démarches s’inscrivent dans un lien contractuel plus collectif, autour de l’accompagnement financier des projets portés par les équipes médicales. La mobilisation d’une résilience collective se confronte à un sentiment d’immortalité manifesté par les équipes, du fait de leur statut d’employé public. L’association des équipes hospitalières à la co-construction des projets de développement et de changement constitue une condition sine qua non à la réussite de ces démarches.
Le rôle de la Direction consiste à œuvrer de façon permanente à la construction d’une résilience préventive individuelle, forme de pont théorique entre la résilience individuelle (capacité de réaction) et la résilience collective (capacité d’anticipation de la structure), et à maintenir sous tension des équipes dans la transformation organisationnelle permanente.
Elle se concentre alors sur :
l’analyse des contraintes de l’environnement et anticipation des risques;
la définition de la stratégie nécessaire à (1) la survie de l’organisation et (2) à son développement;
le sens donné aux projets initiés et communiquer auprès des équipes;
le soutien à l’innovation technologique et managériale en donnant plus de place aux managers intermédiaires et en promouvant l’initiative et le management participatif;
l’établissement de partenariats forts avec des établissements dont l’action est complémentaire et source de consolidation des positions stratégiques sur un marché.
Fondements théoriques de la recherche
Cette recherche s’inscrit dans la ligne des travaux de Weick sur les mécanismes de résilience en management. En effet, alors que la littérature relative à la conduite du changement est riche, peu de travaux ont fait le lien entre résilience et management. Ma réflexion a donc consisté à évaluer les mécanismes d’anticipation des crises, autour notamment de la théorie de la résilience collective et des impacts de l’apprentissage dans les organisations hautement fiables (Altintas et Royer, 2009).
Méthodologie
Le cadre méthodologique utilisé dans cette étude s’inscrit dans une démarche de cartographie des concepts en groupe (CCG) (Group Concept Mapping, en anglais). Cette démarche méthodologique introduite par Trochim (1989) s’appuie sur une démarche mixte ascendante, permettant la quantification statistique de données qualitatives. En mobilisant l’expérience de managers hospitaliers de terrain et de directeurs d’hôpitaux, la CCG m’a permis d’évaluer les priorités et pistes de solutions, ainsi que d’articuler des recommandations.
L’avis des professeurs
Le Pr Lemay note d’emblée qu’il s’agit d’une très bonne thèse aux résultats intéressants pour les administrations hospitalières de tous les pays (Pr Lemay, rapporteur).
Le Professeur Sébastien Liarte souscrit aux grandes qualités du travail et souligne la très grande cohérence de la question, de la méthodologie et des résultats conduisant à une argumentation et à des développements très fluides (Pr Liarte, rapporteur).
Pour aller plus loin
Altintas G. & Royer I. (2009). Renforcement de la résilience par un apprentissage post-crise : une étude longitudinale sur deux périodes de turbulence, M@n@gement, 12(4), p. 266-293.
Cloutier M., Larivière D. et Tremblay G., La cartographie des concepts en groupe : étapes de réalisation et conversations orientées terrain, dans Chevalier F., Cloutier M. et Mitev N. (2018). Les méthodes de recherche du DBA, EMS Editions, 2018.
Larivière D., Résilience hospitalière, Une capacité collective face aux enjeux sanitaires, Gestions hospitalières, Décembre 2020, p.600-603.
Larivière D., La gestion de la crise de la COVID-19 à l’Hôpital : la résilience adaptative au service de la survie de l’organisation, dans M. Kalika, L’impact de la crise sur le management, EMS Editions, Octobre 2020.
Weick K.E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster,Administrative Science Quarterly, 38 (4), p. 628-652.
Présentation de l'article en vidéo, par David Larivière